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大宝 还能天天见吗?

来源:哈发    时间:2006-10-7 11:21:00

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      大宝的宿命更是中国日化行业的宿命,有销量、没利润;有品牌、没成长. 
 
  大宝 永别了吗

  大宝还能天天见吗?

  文/江静 陈茜

  俗话说得好,三十年河东,三十年河西。或许北京大宝化妆品有限公司(以下简称“大宝”)的昔日今朝用这句话形容并不过分。昔日中国本土化妆品业的佼佼者,而今却尴尬地面对被收购的局面,即使品牌得以保留,但是发展的前景如何,已经不能由自己说了算了。

  最近关于强生相中大宝,执意与其牵手组建合资公司,欲控股51%的消息传得沸沸扬扬。尽管买卖双方都尽量低调行事,依然没有躲过财经媒体的厉眼铄口。经过各媒体的连日密集侦察,人们得知此事已经几成定局。买方强生觉得大宝有品牌、有市场、有渠道,又是中国本土日化品牌的排头兵,当然收之有大利益;而卖方大宝看中强生有资金、有研发、有管理,当然有助于自己度过增长的瓶颈期。于是双方似乎是一拍即合,大宝方面明确看多它们的未来:最终的合作一定是“共赢”。

  然而,当事者觉得美妙无比的事情,在旁观人眼里却不那么“顺眼”了。对于大宝而言,与强生牵手真的是那么你情我愿吗?这天上掉下的馅饼果真就是那么容易吃的吗?往日里,每天要和我们说“真情永不变”、“大宝天天见”的大宝,能否和美国强生公司携起手来演绎一段日化品牌的新传奇?

  “三露”初长成“大宝”提起大宝,人们第一记忆就是那则老幼皆知的广告:几个衣着光鲜时尚男女在一窗明几净的大楼前互相道别:“大宝明天见!大宝啊,天天见!”但是,大宝的出身可不是这么鲜亮。

  1985年,一位陌生人,走进了北京市崇文区幸福大街永生巷4号的北京市毛纺织品厂。这家以加工地毯和羊毛衫为主要收入来源的街道福利工厂,此时已经步履维艰。这个人,手里提着三个瓶子,而这瓶子里的东西,为这家濒临破产的工厂带来希望。来人带的是三种护肤品,它们的名字都带着一个“露”——保湿露、护肤露、增白露。就在这一年,北京市毛纺织品厂,改名为“北京市三露厂”,开始转产生产化妆品,并给他们的产品取了一个朴实的名字大宝。于是大宝就像一个蹒跚学步的孩子,摇摇晃晃开步走了。

  转眼间,5年过去了。转产后的北京市三露厂,却在1990年陷入了经营的困境。斯时,一千多人的企业,账面上只有不到7000块钱的流动资金,大量的化妆品在库房堆积着。每天进厂门的多是来要账的债主,而相继流失却是公司原有配方技术以及公司技术、销售、市场等重要部门骨干员工。

  好在北京市三露厂主管单位——北京市民政局及时调来时任北京市橡胶五金厂的厂长杜斌任其掌门人。面对三露厂的现况,临危受命的杜斌,先问了自己两个问题:他如何带领大宝走出困境?又怎样全新地打造“大宝”这个品牌呢?

  这对于出身于五金业的杜斌,找到答案并非易事。于是,杜斌上任的第一件事情就是带着各部门领导去王府井和西单站柜台。就从那个时候开始,大宝给了自己一个明确的定位:做老百姓用得起的化妆品。随后,杜斌先后在大宝融资、研发、销售等方面都进行了大刀阔斧的改革。其上台的当年,大宝拳头产品SOD蜜系列面世。

  1993年,“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台。随后,越来越多的中国人记住“大宝”这个属于老百姓自己的品牌。从这一年开始,北京市三露的经济效益开始连年大幅上升,也在那一年,职工们第一次拿到了150元的奖金。从此,北京大宝开始迅速扩张。据了解,大宝SOD蜜的销售额占了大宝80多个产品品种销售额的80%以上。

  以“价格便宜量又足”的形象出击,平民品牌大宝从1997年开始连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。2002年,北京市三露厂进行股份制改革,由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司,北京市三露厂即更名为北京大宝化妆品有限公司。改制后,大宝又推出了大宝物理防晒霜的新产品。

  《成功营销》与国内一家著名的专业调查机构合作发布的2003年中国最具竞争力品牌调查显示,2003年,在润肤品行业中,大宝的市场份额是17.79%,远高于其他竞争对手。

  斯时,作为民族品牌的大宝,以“国家免检产品、中国驰名商标、中国名牌”三项桂冠加冕在顶,在国内日化市场可谓风光无比,甚至连宝洁、欧莱雅等国际巨头也不敢小觑。至此,大宝也完成了由“一穷二白流动资金仅为7000元的小作坊企业”到“销售额近8个亿的中国现代化名牌企业”这一化蛹为蝶的过程。

  无奈寻亲然而,就如同国内大部分大众化日化企业一样,尽管有着20多年的创业、发展经历,有着中国日化行业的第一民族品牌的桂冠,大宝还是遭遇了发展的瓶颈。

  2005年大宝销售额达到7.8亿,在国内护肤品中销量占第一,然而,相对于2005年中国化妆品市场700个亿的总销售额而言,力扛民族化妆品大旗的大宝,仅占有1%的市场份额。近几年,大宝的年销售额一直保持在8亿人民币左右,与中国化妆品行业近20%的发展速度相比,显得上升乏术。而这样的颓势,早在2003年,就有熟知大宝的业内人士透露出来。

  事实上,大宝今日之疾乃是其长期发展中诸多不足累积而成的必然结果。大宝产品与品牌战略均存在十分巨大的缺陷——它的产品多年来一直固守着低端品牌而不支持高端品牌的形象。虽然,“价廉量足”的大宝SOD蜜是大宝成功的拳头产品,但其后,有影响的新品并不多。于是大宝品牌一直停留在低端市场销售,没能进入以跨国化妆品公司为主体的合资品牌占据的中档护肤品市场,更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市场。在消费人群逐步提升审美要求和生活品质的今天,大宝的“不思进取”无异于给他人拱手让出一方天地。

  《孙子兵法》称:“不谋全局者,不足以谋一域!”放到品牌中来就是“不谋高端者,不足以谋中低端”。宝洁和欧莱雅都有近300个品牌支撑,在市场中众多品牌可以互为攻守,进可攻,退可守。因此,当市场中只有自家品牌的时候,还可以通过左右平衡来获取垄断的利润,这已经是国际品牌成功的一种策略。

  无疑,大宝的此种品牌定位已经累及其销售渠道的定位。由于大宝一直在中低端产品线、大众日用消费品上发展,它的最大优势是渠道,尤其在二、三级,乃至四级市场。可是随着市场竞争的日趋激烈,这些优势也正在受到国外品牌的挤压。国际化妆品巨头企业除了在高端市场占据大部分份额之外,正在逐渐开发中低端品牌,给包括大宝在内所有本土企业带来了巨大冲击。

  有资料显示,联合利华从2004年底开始,加强往二、三级城市布点分销,已成为其工作重点。宝洁以飘柔、汰渍部分产品的大幅度降价和大力推举玉兰油等举动来表明它想在中国“上下通吃”,全国性铺开,将产品线向二、三级市场以下延伸,进一步拓展其深度覆盖的能力。在收购了本土品牌小护士之后,欧莱雅中国区总裁盖保罗更是直言,欧莱雅将寻找合作伙伴,将产品带到农村、三线以及三线以下的城市。美国雅芳和日本资生堂等国际品牌也正蠢蠢欲动。令据消息人士透露,就在强生向大宝“眉目传情”之时,雅芳也曾欲对其“红袖添香”。

  因此,早有专家指出,不远的将来,跨国公司会毫不留情地蚕食掉这部分低端市场,而这在大宝已有所体现。据曾服务过大宝的联纵智达客户总监林翰介绍,如今大宝连二级市场都不能守住,只能在三、四级市场保住优势。

  此外,像国内大多数日化品牌一样,大宝的竞争优势还是处于价格优势。然而,只要跨国公司在价格上稍作倾斜,相信大宝的竞争优势必然会灰飞烟灭。

  这并非危言耸听。以大宝为代表的本土日化产品,其低端的价格定位必然在一定程度上造成利润空间的狭窄。据了解,合资、外资化妆品企业的利润都很高,在10%以上,有的甚至高达20%-30%。而像大宝这样的本土品牌,却只有不到2%的利润空间。而这样小的利润空间只要在原材料、运输、销售成本略有上升的情况下,很轻易就被消耗掉了。因此,尽管本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额,但是化妆品市场80%的利润还是落入国际品牌生产商的口袋。

  而据统计,中国现有4000多家日化行业,约2万个化妆品品牌,但是年销售达到上亿元的只有50余家,而能够达到5亿元的不到10家,能够达到10亿元或以上的不到5家,而数量不多的外资企业则从数亿至近两百亿,如宝洁一家2004年就有150亿元左右。有业内人士曾戏言:中国所有企业销售额加起来,可能还不如欧莱雅集团旗下的一个品牌。

  也许品牌、渠道、竞争优势都可以通过管理来实现升级,然而脱胎于一个旧体制的国有企业,大宝的劣势是非常明显的。这主要体现于大宝的市场销售和新产品开发,虽然大宝一直在开发新品上曾做过诸多努力,先后推出过晚露等中档化妆品,还曾涉足于彩妆领域,但我们记住的仍然还是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足、维护失当,在一定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力。

  于是,要想生存下去,大宝就只有寻求结亲了——“国内日化市场已经充分国际化,国内一线日化品牌也许都将被外资收购。”品牌营销专家李海龙很平静地指出。日化领域靠资本、规模获取利润的时代已经到来,国内日化市场正面临整合,未来将是几家跨国公司寡头垄断时期。“外资可以带来先进的技术和管理经验,当然还有资金。主动联合外资大品牌,主动进行整合,是国内大众化妆品企业目前最好的一种出路。”因此,大宝的宿命更是中国日化行业的宿命,有销量、没利润;有品牌、没成长。

  大宝结亲的命运推想其实,国内日化品牌外嫁风潮早在上世纪90年代即已开始。1994年2月,拥有“浪奇”、“高富力”等知名民族日化品牌的广州浪奇,与刚刚落地广州不久的宝洁和黄合资组建了广州浪奇宝洁有限公司(广州浪宝)。此后北方市场老大的“熊猫”也嫁入与浪奇同一品牌的宝洁。而同样是在1994年,联合利华也与上海牙膏厂结盟合资建厂,拥有了后者的两个知名品牌“中华”和“美加净”,而“海鸥”等则成为汉高的旗下之兵。

  在这场合资运动中,本土品牌基本都是将自有品牌与设备转让给外资,在合资公司里占据不到一半的股份。然而,更让我们感兴趣的是这些外嫁品牌的命运,它们现在过得好吗?

  联合利华刚进入中国时设计、制定的大陆市场的发展战略是:与当地已有一定市场份额的企业合作,然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。这一战略的直接结果是——联合利华以1800万美元现金入股上海牙膏厂,投入的品牌是“洁诺”和“皓清”,并取得控股权;上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股,投入的品牌是“中华”和“美加净”,占40%的股份。“中华”和“美加净”采用的是联合利华租赁使用的方式,租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定双方到2000年要对品牌做一个回顾,如果期末销量低于期初销量,上海牙膏厂有权将品牌收回。

  合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6,但后来并没有遵守这一承诺,而是主打自有品牌洁诺。出乎他们意料的是,最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前,而且在竞争日趋激烈的情况下还不断下滑,而中华牙膏虽然没什么投入,但凭着“中华牙膏在中国人心中有着不可替代的位置”在销售额上依然超过了洁诺。

  美加净合资的前期,为了给自有品牌洁诺让路,联合利华把美加净的价格从4.5元一支压到了3元一支,原来处于中高档的美加净品牌下跌,最终导致美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下,1994年美加净年销售量6000万支,到2000年,年销量却只有2000万支,甚至已经有3年没有在国内媒体上做广告了。结果,2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同,收回了美加净牙膏的商标使用权。

  如果说上海牙膏厂尚有“中华”这一品牌得以发展,那么,这轮合资“姻缘”中的其他本土品牌结局如何?我们可以推测出三种不同的命运:第一种是与外资企业自有品牌定位重合,被收购品牌雪藏,以至于销声匿迹,有美加净牙膏、芳草洗衣粉、浪奇洗衣粉、活力28等为代表;第二种是被收购后经过外资企业投资重整,但重整结果并不理想,以熊猫洗衣粉为代表,宝洁公司在得到“熊猫”品牌后将其价格提高50%,而产量则从合资时的年产6万吨陡降至双方分手时的4000吨;第三种就是重新塑造被收购的品牌,品牌不断增值,进而有可能取代外资企业某些在中国并不成功的品牌,以中华牙膏为代表。自2001年起,联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌,2003年,中华牙膏在国内市场占有率排名第二,达到15%左右。

  也许是这样的结局,还不够震撼人心的“无言”。2003年底,“小护士”在欧莱雅巨资收购的“引诱”下,投入其怀抱。然而小护士被收购之后,每年的销量却在逐年下滑。

  那么,即将被收购的大宝,其命运会是哪一种?还能和我们“天天见”吗?我们现在还不得而知,只是联合利华一位人士在谈及中国民族品牌被湮灭时有这样断语,“并非跨国公司对本土品牌有先天的仇视,完全是公司在全局上的品牌战略使然。”


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