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企业对人才管理的八种模式

来源:哈发    时间:2006-10-9 16:36:00

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      当人才愈来愈像河流自由流动之际,为了要避免人才流失,一些公司采用各种对策,除了提高薪水,增加福利之外,还有很多公司发给员工股票,或是将主管提早放在储备接班人的位置上,免得他们受到外界的“蛊惑”。去年以来,一些大型传统公司包括百事可乐、惠而浦等,都提早指定了未来的接班人,希望稳定军心。但整体来看,似乎再多努力仍然没有办法减缓人才流动的频率。今天,影响员工流动的已经不是企业个别因素,而是环境本身。对一个企业来说,究竟应如何应对这个巨大的管理挑战?
  让B级人做A级事
  这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就,目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费,又有别于人才超负荷,比较科学,恰到好处,既使员工感到有轻微的压力,但又不至于感到压力过大,工作职位稍有挑战性,有助于激励员工奋发进取。
  业绩最佳时立即调整
  这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的,人的才能增长是有周期性的,通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加,后三年就是缺点相加。因此,经历也是一种财富,与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位,对于他们不断提高,继续成长大有益处,这是造就复合型人才的有效方法之一。
  评选优秀的比例必须达到70%以上
  长期以来,无论是机关、事业还是企业单位,每逢总结评奖的时候,优秀的比例一般都在30%以内,实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例,得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下,我们发现确有少数单位反其道而行之,他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现,他们的立论依据是:应当以多数人的行为为正常行为,把70%以上的员工都评为优秀,有利于激励多数鞭打少数。
   员工想干什么就让他们干什么
  有人说,这还了得,员工想干什么就干什么,那还不乱了套,如果他们都想当经理、书记、县长、市长,哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知,在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣,爱好和志向,喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干多久,自主择业,心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。
  走动管理 
  这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处,第一,可以掌握幕僚们的第一手材料;第二,可以增强下属们的责任感和自豪感。
  饥饿疗法
  所谓饥饿疗法,就是说就让下属吃七成饱,使他们始终保持一种饥饿的状态,这有助于增强员工的内在活力。俗话说,惯子不孝,肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感,可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难,爱之愈深。患难之交情深似海。
  开放式沟通
  开放式沟通是指公司为促进员工关系,鼓励和增强员工参与意识所采取的双向沟通策略。客观存在它充分体现了以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念,使员工和企业共同营造开放的沟通环境及相互尊重的文化氛围成为可能。一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题,听取员工的改善意见;另一方面,员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通或通过各种途劲全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理、业务、培训及发展。管理层也可以根据存在的问题及时有效地处理好员工事务,以不断促进员工的关系,创造良好的工作环境。
领导者的特殊素质
  领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要,例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲,该谁干的事就让谁去干,各司其职,各司其责,给下属一定的自主权。领导太勤快,下属有依赖,这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性,在部署工作时只需要告诉他们做什么即可,不需要告诉他们怎么做,给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想太复杂,下属就会很简单,这是一种相辅相成的关系。
  现代的企业再也无法像水库般将人才储存起来了,企业人才管理的另一重点在于如何管理其流速与方向。美国宾州大学华顿商学院教授卡培里(Cappelli)最近提出一个重要看法:不要把人才当作一具水库,应该当成一条河流来管理;不要期待它不要流动,应该设法管理它的流速和方向。换句话说,公司不能再把留住人才当作一个目标,而是设法通过工作设计、薪资、团队建立,甚至和其他公司分享员工等方式,影响员工流动的方向以及频率,来解决这个问题。例如优比速公司(UPS)的货运司机过去流动率极高,但是他们清楚地知道每条路线的状况,也和顾客建立了个人关系,一旦有人离职,就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长的流程,带给公司极大的困扰。优比速经过研究之后发现,原来司机们最痛恨的是每天出门前,必须把货搬上车的过程。优比速于是立刻安排另一批专人负责装货的任务,结果司机的流动率马上大幅下降。当然,装货的工人流动率高达400%,但是因为这个职位不需要特殊技能,高流动率对公司的影响不大,只需要找些兼差人员,简单说明一下原则就可上线,因此优比速有效解决了过去恼人的问题。卡培里所提出的这个看法,给了几项值得思考的方向:
  对于公司的长期奉献,是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此,很多公司以年资作为重要的绩效考核标准。然而在这个环境变动极为迅速的时代,却可以经过设计,让低承诺的员工变得有高奉献度。例如,如果你的某个部门的员工流动频繁,始终猜不透究竟谁会待多久,那么为什么不倒过来,要求这个部门的每个人,一做满2年就得离职。这么一来,员工在一上任时,就清楚地知道自己的承诺,以及公司对自己的期待,反而可以解决公司的管理上的一大难题。华尔街的投资公司,对于初级分析师就采取这样的做法。
对新一代员工来说,越来越多人是对自己的专业忠诚,不是对企业忠诚。因此,员工可以不对公司做出承诺,但在公司期间,却对工作有很高的投入,对负责的专案充分奉献。因此,以专案和工作团队为基础的工作设计,变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一份子,而是“专案”的负责人,他就觉得自己有更多的自主感。同时,在看待工作时,往往会因为对其他团队成员的责任感,让他有更大的动力,把工作做得更好。
  坦白问自己,你希望营销部经理在这个工作上做多久?又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久?如果是财务部的会计,或者是总经理秘书,你又希望他或她待多久的时间?答案一定不一样。如果我们认定,“流动”已经是这个时代人力管理的本质,那么公司要做的,恐怕不是降低流动率,而是控制哪些人该留下来,留下来多久。
  有些时候,你最应该设法加强的,恐怕不是降低流动率,而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工,因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是,如果设法简化工作内容、设计标准化流程,或者给员工跨功能训练,可能会大幅解决这个问题。又如,有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里,那么与其一味提高业绩资金留住员工,不如着手开始推动知识管理,建立储存、分享公司内外知识的机制,对于公司的实质帮助将更大。

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